Целеполагание и целевое управление [1]

 /главы из учебного пособия/

            Организация (коммерческое предприятие) возникает в том случае, когда между некоторыми исходными объектами (в частности, людьми или группами людей) возникают закономерные, устойчивые на определенном отрезке времени отношения, актуализирующие или ограничивающие какие-то свойства создаваемой или трансформируемой системы.

Создание и функционирование организаций является одним из видов целенаправленной системной деятельности, а сами организации (предприятия, компании, концерны, общины, клубы и др.) фактически выступает инструментами достижения поставленных целей. При этом конкретный набор декларируемых целей может варьироваться в очень широких пределах - от извлечения материальной выгоды до разрешения политических, социальных, морально-этических или каких-либо иных противоречий. Таким образом, все формы организаций появляются и развиваются как своеобразные отклики на множества задач, которые ставит перед собой человек или группа людей в ходе их целенаправленной деятельности.

Далее при рассмотрении процесса формирования целей (целеполагания) мы остановимся на рассмотрении только одного класса организаций - коммерческих предприятий.

Формирование цели высшего уровня

            Деятельность предприятия является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся владельцы предприятия, высший управленческий персонал (менеджеры), работники предприятия, рыночные агенты (потребители, поставщики ресурсов, контрагенты), органы власти и управления, общество в целом. Отсюда максима П. Друкера о том, что результаты (цели), ради которых существует предприятие, находятся во внешней, а не во внутренней среде [2] (Друкер, 2000). Очевидно, что сами по себе предприятия как таковые, т.е. анализируемые вне интересов конкретных социальных групп или отдельных личностей, не имеют целей (Акофф, Эмери, 1974).

Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двух условий: 1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы (Гхосал, 1982). На практике эти условия не всегда соблюдаются. Между требованиями, а соответственно и целевыми установками, декларируемыми различными сторонами, существуют определенные отношения, которые могут быть: 1) независимыми; 2) конкурирующими (конфликтующими); 3) взаимодополняющими (Крушвиц, 2001). Именно наличие в системе целевых ориентиров конфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильности предприятия[3]. Причем степень нестабильности, возникающей по этой причине, пропорциональна масштабам деятельности предприятия. Кроме того, официально заявленные и реально преследуемые цели могут существенно отличаться.

Пример. Вопросы формирования целевых ориентиров функционирования предприятия напрямую связаны с проблемой мотивации и соответственно иерархией ценностных критериев лиц, принимающих решения (ЛПР). Множество широко известных целевых функций, таких как максимизация прибыли или стоимости предприятия, обеспечение нормативной рентабельности, увеличение доли рынка и др. имеют лишь косвенное отношение к социально-психологическим целям участников предприятия (см. работы А. Маслоу, М. Фоллет, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора по теории мотивации.). "Официальные" цели, как правило, выступают только средствами достижения "истинных" целей. Отсюда, множество встречающихся на практике ситуаций, когда руководство предприятия, официально декларируя определенный набор целей, явно игнорирует его при принятии управленческих решений. А неосведомленность менеджеров среднего и нижнего звена о реальных целях, на которые ориентируется высшее руководство, нередко делает их деятельность неэффективной. Здесь важен корректный учет социально-психологических и морально-этических особенностей ЛПР (например, основу мотивации высшего управленческого персонала может составлять стремление к самореализации, признанию, росту общественного статуса и т.д.). Предприятие может быть эффективно с позиций одной из заинтересованных сторон (например, собственников) и неэффективно для других сторон (например, персонала и кредиторов). Реальной целью может выступать ликвидация предприятия с наименьшими затратами, сокращение налогооблагаемой базы, продвижение своего кандидата во властные структуры, получение доступа к дешевым инвестиционным ресурсам, сокращение страновых рисков путем вывоза активов за рубеж и т.д.

В тоже время, очевидно, что целевые ориентиры, явно или не явно декларируемые заинтересованными сторонами, необходимо учитывать по-разному. Только собственники и менеджеры предприятия имеют право принимать управленческие решения, оказывающие прямое воздействие на основные параметры его функционирования. Влияние других сторон является косвенным и, как правило, проявляется в создании определенных нормативных, ресурсных или временных ограничений на деятельность предприятия. Соответственно, например, знание целевых ориентиров потребителей продукции необходимо для разработки адресных маркетинговых программ (в том числе, формирующих параметры спроса) и позиционирования предприятия во внешней среде для достижения целей, поставленных собственниками или менеджерами. Отдельного рассмотрения требует ситуация, когда у представителя одной из заинтересованных сторон есть право "вето" на любые управленческие решения.

Пример. Различие в целевых установках заинтересованных групп проявляется, в частности в величине стоимости капитала предприятия. Стоимость обслуживания собственного (акционерного) капитала, как правило, выше стоимости обслуживания заемного капитала. Это обусловлено целым рядом факторов: возможностью участия собственников (акционеров) в управлении предприятием, конъюнктурой фондового рынка, распределением пакетов акций, перспективами реинвестирования прибыли, отношением к риску, параметрами налогообложения и т.д.  Одним из основных стимулов участия собственников в деятельности предприятия можно считать спекулятивный интерес, связанный с возможностью перепродажи принадлежащей им собственности (предприятия) и/или ее суррогатов (обычно акций). В отличие от собственников, другая группа инвесторов - кредиторы - не могут непосредственно участвовать в управлении предприятием.

Первоначально цели создания и функционирования предприятия формулируются, как правило, на содержательном (качественном) уровне, что позволяет судить только об общем предполагаемом направлении развития системы. Однако, уже на этом этапе может возникнуть потребность в интеграции целевых ориентиров, установленных различными заинтересованными сторонами. К настоящему времени разработано множество специальных методов, позволяющих решить проблему управления многоцелевой системой, в частности с помощью построения интегральных оценочных критериев (критериев эффективности). Наличие интегрального критерия решает проблему множества целей наиболее радикальным способом - за счет математической "свертки" набора целей в один критерий, эквивалентный этому набору. Так как коммерческое предприятие является в первую очередь социально-экономической системой, то в качестве интегрального критерия эффективности, как правило, имеет смысл использовать несколько "свернутых" первичных или вторичных финансово-экономических или технико-экономических показателей. Подчеркнем, что понятия "интегральный критерий эффективности" и "цель функционирования предприятия" не тождественны. Цели функционирования - это характеристики приоритетов заинтересованных сторон, а критерии эффективности - это параметры модели предприятия.

Пример. Выбор показателя эффективности должен быть обусловлен спецификой процесса функционирования системы (Бусленко, 1968). Согласно установкам современной теории управления коммерческое предприятие рассматривается как механизм создания стоимости (Друкер, 2000, Дойль, 1999, Бланк, 1999 и др.), а целью функционирования предприятия является максимизация его стоимости как вида бизнеса. Одним из количественных критериев, соответствующих указанной цели может выступать экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA), рассчитанная за определенный период времени. Выбор параметра EVA в качестве интегрального критерия управления коммерческим предприятием обусловлен следующими основными причинами.

1. Экономическая добавленная стоимость (EVA), характеризует часть стоимости бизнеса, которая превышает некоторую требуемую норму по созданию стоимости на вложенный капитал.

2. EVA отражает качество работы предприятия по отношению к некому "среднестатистическому" предприятию, действующему в сходных условиях и являющему альтернативным инструментом инвестирования капитала. Если упрощенно представить, что в пределах одной отрасли величина рисков и стоимость заемного капитала для всех предприятий одинакова, то среднезвешенная стоимость капитала (Weighted Average Cost of Capital,  WACC) для них будет одинаковой. При этом предприятие с WACC на среднеотраслевом уровне не будет иметь EVA, а с WACC меньше среднеотраслевого - будет иметь отрицательную EVA.

3. EVA адекватно отражает изменение стоимости предприятия во взаимосвязи с денежными потоками. Стоимость предприятия (бизнеса) - это дисконтированная стоимость денежных потоков от основной деятельности, генерируемых предприятием (Коупленд, Коллер, Муррин, 1999). При этом различают: 1) чистые денежные потоки к акционерам, дисконтирование которых по  стоимости акционерного капитала (Capital asset pricing model, CAPM) позволяет определить стоимость предприятия; 2) чистые денежные потоки инвесторам (акционерам и кредиторам), дисконтирование которых по средневзвешенной стоимости капитала (WACC) дает величину совокупного капитала предприятия. Величина EVA представляет собой часть денежного потока инвесторам и отражает разность между требуемой и фактической величиной этого потока. Таким образом, сумма будущих дисконтированных денежных потоков будет равна сумме дисконтированных EVA_d и инвестированного на текущий момент совокупного капитала.

Способы расчета величины EVA, а также взаимосвязь EVA с другими параметрами управления (стоимостью предприятия, рентабельностью, доходом и др.) приведены в Приложении 2.

Хотя известно достаточно большое количество способов математической "свертки" множества целевых параметров [4], заложенные в них условия (например, условие независимости целей) часто могут не соблюдаться. В этом случае используется описательный (дискриптивный) подход, при котором первоначально исследуются и формализуются предпочтения лиц, принимающих решения (ЛПР), а затем на этой основе формируются совокупности эвристических правил предпочтения целей. Метод достаточно удобен, но при этом весьма субъективен и неточен, т.к. в большинстве случаев человек не склонен явно декларировать свои целевые (ценностные) установки.

Интегральный критерий эффективности управления должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности предприятия. Это позволяет придать всем бизнес-процессам строго целевой характер и управлять предприятием как единой системой.

Пример. Взаимосвязь основных типов организационных преобразований с заданным интегральным критерием эффективности управления.

Большинство организационных преобразований сводится к достижению достаточно ограниченного количества финансово-экономических целей (см. табл. ), ориентированных на рост прибыльности и/или стоимости предприятия. Процесс управления подобными преобразованиями в зависимости от особенностей корпоративной культуры может трактоваться как 1) реорганизация предприятия; 2) реализация стратегии предприятия; 3) текущая управленческая деятельность. Очевидно, что независимо от названия речь в каждом из указанных случаев идет об изменении параметров бизнес-процессов с целью повышения эффективности деятельности предприятия по предварительно заданному критерию. В данном случае, в качестве критерия эффективности используется величина экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA).

Таблица

Основные виды и цели организационных преобразований

На практике согласование целевых ориентиров различных социальных групп происходит, как правило, в процессе самоорганизации, часто приводящей к подмене реальных целей официально декларируемыми, манипулированию целями, "рекламированию" целей и т.д. Классическими примерами подобных действий можно считать концепцию "миссии" предприятия, технологию "win - win" ("победитель - победитель"), рефрейминг, стратегическое "видение" и др. (Дилтс, 2000, Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2000, Круглов, 1998 и др.).

Таким образом, говорить о реальности единой цели создания и функционирования предприятия можно лишь достаточно условно. Имеет место множество целей и приоритетов людей, пытающихся реализовать собственные интересы посредством предприятия. Учитывая этот факт, для формирования эффективной системы регулирования параметров бизнес-процессов предприятия необходимо из пространства целей перейти в пространство оценочных критериев, являющихся основой модели управления предприятием.

Формирование целевой функции управления предприятием

            Целевая функция математически описывает зависимость между целями предприятия (интегральными критериями эффективности) и параметрами бизнес-процессов. Она строится для того, чтобы иметь возможность количественно оценить степень влияния каждого из выделенных параметров на целевые ориентиры деятельности.

            Целевая функция строится на базе формализованной модели предприятия, но не тождественная ей, т.к. включает только отдельные параметры модели (рис. ). Для одной и той же параметрической модели бизнес-процессов может быть задано несколько различных целевых функций, соответствующих изменяющимся ориентирам деятельности предприятия. Так же отметим, что корректно построенная система управления должна быть инвариантна по отношению к целевой функции, т.е. способна поддерживать достижение любой сформулированной высшим руководством или собственниками предприятия совокупности целей.

Для формирования целевой функции проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные и др. подцели).

Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое "дерево целей" предприятия, на нижнем уровне которого формируется полный неизбыточный набор измеримых параметров оперативной деятельности. В последствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с первичными параметрами внешней и внутренней сред и создающую основу для принятия корректных управленческих решений.

Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Здесь разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, "дерево целей" предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, ни одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными, в том числе косвенными критериями. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.

В общем случае процесс квантификации приводит к построению многоуровневого "дерева целей", причем число уровней иерархии "дерева" определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства неизбыточности, поскольку влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается пренебрежимо малым.

Пример. В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard, BSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой, 2) маркетинговой, 3) проекции внутренних бизнес-процессов, 4) проекции обучения и роста. Для каждой из этих проекций разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Количество иерархических уровней "дерева целей" зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый - корпоративный уровень, второй - уровень бизнес-единиц, третий - уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый - уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый - отделов, низшего руководства, шестой - линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальной интеграции критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев (драйверов) эффективности (Norton, Kaplan, 1992, 1996, Дойль, 2001).

            Целевая функция всегда строится по принципу "сверху - вниз" -  от общих целей функционирования предприятия к параметрам оперативной деятельности. Таким образом, учитываемые параметры процессов более низкого уровня получаются автоматически при выявлении множеств параметров необходимых для расчета показателей более высокого уровня. Специфика конкретного предприятия проявляется для процессов нижнего уровня, когда требуется формализовать требования к ним, исходя из требований к параметрам более высокого уровня.

Кратко опишем основные шаги алгоритма формирования целевой функции. Примеры практической реализации данного алгоритма можно найти в Приложениях *** данной работы.

1.         Формируется система целей функционирования предприятия. Цели ранжируются по степени значимости (по возможности, выделяется одна ключевая цель для каждого аспекта социально-экономической деятельности). Для каждой цели устанавливается количественный (интегральный) критерий ее достижения. Как правило, в качестве такого критерия выступает расчетная величина (например, объем прибыли, стоимость предприятия, рентабельность и др.). Однако, критерий может быть и эмпирическим, т.е. определяемым непосредственно по результатам функционирования предприятия (например, объем продаж, объем выпуска и др.). Далее мы рассмотрим случай, когда критерий является рассчитываемой величиной.

2.         Для каждой выделенной цели верхнего уровня иерархии формируется целевая функция развития. При этом количественный критерий достижения каждой из целей выступает в качестве функции, аргументами которой служат базовые, агрегированные параметры основных бизнес-процессов.

Таким образом, формируются высшие уровни иерархии модели, которые в общем виде могут быть записаны как:

U⁰₁ =  F (u¹₁, u¹₂,  u¹₃ … u¹_n-1 … u¹_N);

U⁰₂ =  F(u¹₁, u¹₂,  u¹₃ … u¹_n-1 … u¹_N);

U⁰₃ =  F (u¹₁, u¹₂,  u¹₃ … u¹_n-1 … u¹_N);

……………

U⁰_k =  F (u¹₁, u¹₂,  u¹₃ … u¹_n-1 … u¹_N);

U⁰_K =  (u¹₁, u¹₂,  u¹₃ … u¹_n-1 … u¹_N),

где U⁰₁ - U⁰_k - цели (целевые функции), u¹₁ - u¹_N - агрегированные параметры основных бизнес-процессов, k - число выделенных целей высшего уровня (k = 1, 2, 3 …K), n - число  выделенных агрегированных параметров бизнес-процессов (n = 1, 2, 3 …N).

Верхний индекс переменных указывает на уровень иерархии (высший уровень принят на нулевой уровень декомпозиции). Для каждого бизнес-процесса количество агрегированных параметров (N) может быть различным. Вид функций в явном виде неизвестен, однако эмпирико-логическом уровне существование зависимости доказано (имеет место). Легко заметить, что все параметры U⁰₁ - U⁰_K с математической точки зрения являются функционалами, т.к. задаются несколькими относительно самостоятельными функциями.

Таким образом, основной задачей п. 2 является выявление различных способов расчета (формул) целевых параметров.

3.         Проводится дальнейшая декомпозиция (квантификация) агрегированных бизнес-процессов до уровня параметров оперативной деятельности (нижний, R-ый уровень декомпозиции). Формально это может быть записано следующим образом:

U^r-1₁ =  F (u^r₁, u^r₂,  u^r₃ … u^r_n-1 … u^r_N);

U^r-1₂ =  F(u^r₁, u^r₂,  u^r₃ … u^r_n-1 … u^r_N);

U^r-1₃ =  F (u^r₁, u^r₂,  u^r₃ … u^r_n-1 … u^r_N);

……………

U^r-1_L-1 =  F (u^r-1₁, u^r-1₂,  u^r-1₃ … u^r-1_n-1 … u^r-1_N);

U^R_L =  F(u^R₁, u^R₂,  u^R₃ … u^R_n-1 … u^R_N),

где l - число выделенных целей (контрольных параметров) r-го уровня декомпозиции (l = 1, 2, 3 …L, r = 1, 2, 3 ….R), n - число  выделенных агрегированных параметров бизнес-процессов (n = 1, 2, 3 …N).

Таким образом, строится система рекурсивных уравнений, в явном виде описывающих все уровни иерархии бизнес-процессов предприятия и позволяющая формально увязать параметры оперативной деятельности (R-ый уровень декомпозиции) с ключевыми целями предприятия (нулевой уровень декомпозиции). Все параметры R-ого уровень декомпозиции должны задаваться эмпирически на основе первичных документов. Примерами параметров R-ого уровень могут служить цены по товарным позициям, тарифы, ставки налогов, объемы сделок, процентные ставки, уровень инфляции и т.д. Любой из выделенных параметров может рассматриваться как целевой (Сухов, 2000). Результаты сравнительного анализа отдельных математических методов, позволяющих исследовать различные аспекты задачи управления в такой постановке, представлены в табл. .

По каждому параметру на основе ретроспективных данных формируется временной ряд ограниченной протяженности (непредставительная выборка), т.е. в явном виде задается динамический фактор времени. При этом оптимальная протяженность выборки не может быть установлена сразу, а определяется в ходе последующего имитационного эксперимента.

            Использование целевой функции в качестве инструмента управления предприятием не возможно при отсутствии соответствующего программно-технологического обеспечения. Только автоматизированная система управления способна обеспечить одновременный расчет всего множества составляющих ее параметров в режиме on-line.

Подобный подход также позволяет консолидировать данные, полученные на нижнем уровне иерархии управления и представить их высшему руководству в виде аналитического отчета или проекта управленческого решения. Такая задача успешно решается целям рядом современных программных продуктов класса OLAP, фактически составляющих основу всевозможных ситуационных центров, виртуальных центров управления, бизнес-анализаторов и т.д.

Наличие функциональной взаимосвязи оперативных (тактических) решений с укрупненными технико-экономическими показателями собственно и представляет собой практическую реализацию стратегически ориентированного подхода к управлению предприятием.

Благодаря представлению предприятия как одного из видов целенаправленной деятельности удается построить целевую функцию управления предприятием, увязывающую параметры всех реализуемых бизнес-процессов в единую систему регулирования. При этом формализованное "дерево целей" ("дерево критериев") становится универсальным инструментом оценки всего множества разрабатываемых и принимаемых управленческих решений.

Концепция развития и программно-целевой метод управления

Задача бизнес-планирования является одной из центральных в системе управления предприятием, а сам по себе бизнес-план (программа развития) является одним из основных инструментов современного менеджмента. Здесь мы остановимся только на аналитических аспектах задачи планирования.

В соответствии с представленной в параграфе 1.1 терминологической базой для описания процесса функционирования предприятия мы будем использовать понятие "состояние системы". Напомним, что состояние системы - это упорядоченная совокупность значений параметров (внутренних и внешних), определяющих ход процессов, происходящих в системе.

Процесс целенаправленного функционирования предприятия может быть представлен как непрерывная последовательность взаимосвязанных состояний, возникающих при выполнении определенных условий. Смена состояний - это сложное явление, в котором всегда участвует множество случайных факторов. Отсюда при прогнозировании динамики функционирования предприятия следует говорить скорее о системе сценариев [5] и соответствующих им программ развития и переходить от отдельных организационных проектов к созданию комплексов проектов, объединенных общей концепцией и имеющих общую систему ценностей (общую идеологию).

Согласование интересов различных заинтересованных сторон (в первую очередь, собственников и высшего управленческого персонала) на уровне общей идеологии развития исключительно важно. Стороны должны прийти к согласованному "видению" (vision) будущего предприятия хотя бы на уровне основополагающих принципов и приоритетов деятельности. Для решения этой задачи разработаны специальные технологии, получившие наибольшее развитие в теории лидерства, часто определяемого как способность вовлекать других людей в процесс достижения цели в рамках более крупной системы или окружения (Дилтс, 2000).

С понятием концепции развития тесно связано другое, значительно более популярное понятие - стратегия. Существует множество различных определений данного термина, подробно рассмотренных известными специалистами [6]. Например, стратегия может трактоваться как 1) план; 2) принцип действия; 3) позиция; 4) перспектива и др. (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2000). Здесь мы не будем проводить детальный терминологический анализ, а только констатируем, что к настоящему моменту не существует одной простой дефиниции многогранного понятия "стратегия". Как правило, в зависимости от задач, стоящих перед авторами, подробно рассматривается лишь на одном или нескольких свойствах этого явления.

Теории систем позволяет дать самое общее, не противоречащее существующим подходам определение стратегии как концептуального проекта "движения" системы в пространстве ее состояний. Приведенное определение акцентирует внимание на двух важных аспектах стратегии: 1) концептуальном (формирование общего представления о направлении и идеологии развития предприятия); 2) проектном (возможность трансформации стратегии в систему конкретных программ развития, проектов). Таким образом, стратегия как бы формирует общую "рамку" для принимаемых управленческих решений [7]. С формальной точки зрения это означает, что имеет место модель управления предприятием, включающая систему функциональных зависимостей между целевыми параметрами разных уровней. Если подобная модель отсутствует, то стратегия превращается в фикцию, а предприятия действует в соответствии с принципами рационального инкрементализма³.

Справка. Согласно данным официальной статистики около 40 % компаний, составляющих в 1980-85 гг. список Fortune 500 к 1999 году уже не существовали. Из списка Fortune 500, опубликованного в 1970 году к 1999 году исчезло 60 % компаний, а из 12 самых процветающих в 1900 году сегодня функционирует только одна компания - General Electric. В подавляющем большинстве этих компаний была налаженная система стратегического управления. Последующие исследования показали, что в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды как у организаций, выстраивающих свое функционировании в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны (Ефремов, 1998, 1999).

Большинство классиков теории управления сходятся во мнении, что стратегический менеджмент - это наука об изменениях (Портер, 1993; Томпсон, Стрикленд, 1998; Ансофф, 1999; Котлер, 1999; Друкер, 2000; Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2000 и др.). В тоже время основной смысл разработки и реализации стратегии состоит в стабилизации "траектории движения" предприятия в пространстве состояний. Такой эффект достигается благодаря использованию программно-целевого метода управления, конкретизирующего основные положения стратегии.

Программно-целевой метод - это способ формирования системы плановых решений. Его сущность - в отборе основных целей развития, разработке взаимосвязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами (Черныш, 1999). Связующим звеном между целями и средствами их достижения выступают комплексные программы. Целевая комплексная программа (ЦКП) - это документ, в котором отражаются цель и совокупность производственных, маркетинговых, финансовых, научно-исследовательских, социальных и других заданий (с указанием сроков, ресурсов и исполнителей), направленных на достижение указанной цели. Подразумевается, что ЦКП корректируется по ходе реализации в "скользящем" режиме.

ЦКП формируется на основе формализованной модели управления предприятием, в частности использует те же параметры и критерии эффективности функционирования предприятия. Отсюда от адекватности модели будет зависеть качество разработанной программы развития.

Пример.  Как  было показано ранее, каждый бизнес-процесс представляет собой определенную систему активных и пассивных операций, характеризующихся набором "входных" и "выходных" параметров. Если мы рассматриваем предприятие в первую очередь как финансово-экономическую систему, то все множество активных и пассивных операций, связанных с движением ресурсных потоков, сводится к 1) инвестированию (размещению средств); 2) финансированию (привлечению средств). В такой трактовке задача бизнес-планирования редуцируется до задачи инвестиционного планирования в условиях риска или до задачи формирования оптимального "портфеля" (в терминологии Шарпа-Марковица)[8]. ЦКП, таким образом, будет представлять собой развернутый во времени план привлечения / размещения ресурсов, учитывающий нормативные и прочие ограничения. Исключительно важно, чтобы все параметры ЦКП имели количественное выражение. Финансовый контроль при этом может осуществляться с помощью системы бюджетирования, а в качестве критерия сравнения различных альтернативных вариантов программ целесообразно использовать величину экономической добавленной стоимости (EVA).

Основным методом, позволяющим аналитически решить задачу разработки ЦКП, является имитационное моделирование [9]. Эффективная реализация подобного подхода не возможна без использования соответствующих программно-технологических средств, обеспечивающих генерацию и оценку различных сценариев развития ситуации и альтернативных управленческих решений. При этом эффективность каждого из полученных сценариев развития должна оцениваться по заранее фиксированной совокупности параметров (например, доходность, ликвидность, риск, EVA и др.). В общем случае эти параметры могут не совпадать с интегральными критериями эффективности развития предприятия (см. "дерево критериев"). Корректно построенная система поддержки принятия управленческих решений способна обеспечить автоматическую генерацию не только различных сценариев развития ситуации (с указанием вероятности их возникновения), но подготовить проекты управленческих решений для каждой ситуации (по схеме "что будет, если..."). При этом СППУР анализирует стратегические и оперативные параметры одновременно в рамках общего контура управления. Один из вариантов реализации такого подхода представлен в Приложении 3.

Справка. В процессе развития любой целенаправленной системы происходит поэтапное вытеснение из неё человека. Наиболее полно эта тенденция была проанализирована в рамках теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), а точнее в её подразделе посвященном закономерностям развития технические системы (Зусман, Зусман, 1989). Объективно существующий процесс вытеснения человека отлаженной системой обусловлен целым рядом причин, связанным с несовершенством как анатомических (физиологических), так и психологических способностей человека. Сфера организационного управления - не исключение. Научно-обоснованный, частично автоматизированный подход к принятию и реализации управленческих решений позволяет существенно снизить риски, связанные с несовершенством аналитических способностей человека. Необходимость использования программных средств обусловлена еще и тем, что с позиций реально существующего на сегодняшний день аппарата управления многих предприятий формализованный процесс приятия решений - это не более чем теоретическая абстракция. Последнее существенно увеличивает "разрушительный эффект" от отдельных решений и действий менеджеров. Одна из основных задач СППУР состоит в снижении этого эффекта.

Таким образом, задача формирования стратегии, разработки ЦКП и принятия на ее основе адекватных управленческих решений в настоящее время может быть решена благодаря использованию математических методов и информационных технологий. При этом эффективность функционирования предприятия повышается преимущественно за счет рационализации алгоритмов принятия управленческих решений.

Общий алгоритм управления предприятием

В заключении раздела кратко опишем обобщенный алгоритм управления предприятием (блок-схема алгоритма представлена на рис. .), являющийся логическим продолжением рассмотренных ранее операций по управлению. Алгоритм управления включает следующие основные этапы, согласующиеся с моделью ТОТЕ.

1. Анализ внешней и внутренней сред предприятия, а также целевых установок основных заинтересованных групп.

Основная задача данного этапа состоит в формировании общего представления о деятельности предприятия (идеологии развития) на основе изучения множества требований и ограничений, накладываемых на процесс функционирования. При этом ценностные ориентиры основных заинтересованных групп и конкретные параметры внешней и внутренней сред предприятия выступают как своеобразные границы, в пределах которых формируется предприятие как целенаправленная система деятельности.

2. Разработка моделей будущего (целевого) и фактического состояний предприятия. Формирование целевой программы развития.

На основе результатов, полученных на предыдущем этапе, в интерактивном режиме формируются две базовых модели: 1) модель будущего состояния (модель "как должно быть" в РБП); 2) модель фактического состояния (модель "как есть" в реинжиниринге бизнес-процессов (РБП)) [10]. Первая модель строится на базе технологий целеполагания, организационного проектирования и математических методов с учетом требования оптимального позиционирования предприятия во внешней среде. Вторая модель структурно совпадает с первой и формируется на основе данных управленческого учета. Если бизнес-процессы, реализуемые на предприятии не стандартизированы, то для целей РБП формированием модели "как есть" можно пренебречь, ограничившись общим анализом текущей деятельности.

Программа развития фиксирует "траекторию" (в координатах времени и ресурсных потоков) перехода предприятия из фактического состояния в целевое (плановое) состояние.

Таким образом, при реализации п. 1-2 происходит постепенная, итерационная конкретизация представлений о деятельности предприятия от общего "видения" до параметров бизнес-процессов и программы развития. Посредством учета все большего количества ограничений происходит поэтапное сужение разнообразия действий, в конечном итоге выражающееся в отдельных управленческих решениях.

3. Реализация целевой программы развития.

Система управления переходит в режим реализации подготовленной, документально оформленной и утвержденной программы развития предприятия.

4. Оценка результатов реализации целевой программы развития.

            В ходе реализации целевой программы развития проводится непрерывный контроль параметров состояния предприятия, фиксирующихся в первичных формах бухгалтерского учета, контрактах, маркетинговых и иных отчетах. В идеале подобный контроль должен проводится автоматически в режиме реального времени (on-line) по всему перечню параметров. Фактические значения параметров бизнес-процессов сравниваются с плановыми (нормативными) значениями. Наличие отклонений является условием перехода к п. 5.

5. Анализ отклонений фактических параметров состояния предприятия от нормативных (плановых) значений, разработка и реализация управленческих решений по сокращению выявленных отклонений.

            На основе результатов анализа отклонений формируется проект управленческого решения, реализация которого должна привести к устранению выявленного отклонения путем коррекции основных моделей управления, целевой программы развития или конкретных параметров бизнес-процессов (см. параграф 1.1.2). Таким образом, создается цепь обратной связи, и система переводится в режим самокоррекции.

            Отдельного рассмотрения требует исключительно слабо разработанная в литературе проблема оценки эффективности организационного управления. В общем случае, об эффективности управления можно судить по степени отклонения фактических параметров состояния предприятия от нормативных (плановых) значений с учетом расходования ресурсов на управление. Иными словами, об эффективность управления определяется косвенным путем на основе анализа изменений финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых или каких-либо иных показателей.

            Таким  образом, мы имеем завершенный алгоритм управления предприятием отвечающий всем основным системным (в частности, кибернетические) требованиям.